同樣是HR，有人一步步經營，做到總裁；但有人卻提到工作***扎心，把本應晉升轉型的人生活成了一部自嘲背鍋神劇。

其實，這兩者之間，不過差了對業務的重視，理解，和堅持。

1、學會把事務性工作做“沒”了

不止一位HR跟環球君訴過苦：

從進公司的那一刻，看簡歷、約面試、更新公司編制、統計招聘數據、招聘進度匯報一刻不得喘息；

外加沒完沒了的Excel、word雙修；

這還不算月底月初和節假日，不用組織員工活動、準備過節福利。

每天陷入這些事務性工作里無法自拔，卻被鼓勵要有更高層次的目標和規劃，仿佛這些事務性工作***是上天派來給HR的路障？

但在廖魯江看來，“事務性的工作很重要，HR卻要學會將它們做‘沒’了，真正干這些工作的人，應該是一線連團長?！?

一線經理***是他口中的“一線連團長”，他們應該具備對團隊成員負責的意識和能力。

他曾在采訪中談到， “一名一線連團長不僅要會做業務，也要把隊伍帶好，這才是******一線連團長的標準?！睂Υ怂幸粋€有趣的比喻：

企業的發展***像行軍，要讓直接‘帶兵’的連團長懂得看人、發現好的苗子，這是招聘；

懂得評估人，這是績效；

懂得把合適的人放在合適的陣地中，這是人崗匹配；

在行軍的過程中，有人不斷得到提高、晉升，這***是發展。

一線連團長的人員管理能力影響著一支部隊精良與否。

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將事務性的工作做“沒”了，并不是拋棄這些工作，而是要將其滲透到業務管理之中，那么在這個過程中，HR做什么呢？

“提升一線經理的管理水平。HR真正的角色應該是教練，培養出一線連團長，這是我所理解的對組織負責的人力資源管理理念?！?

2、懂業務不止說得輕巧

環球君也曾經勸過很多HR，讓他們參與到業務當中，否則***不容易從操作層面上升到執行和決策層面。

結果被回懟：說得輕巧，那你能給我一個標準嗎，什么才叫深入參與到業務當中？

廖魯江在第七屆中國地產人力資本論壇上的講話***給出了答案：

“標準很簡單，因為大部分都是HRBP，和業務之間是合作伙伴，其實***是BP的角色。你和你的業務老大能不能坐下來喝茶兩個小時，不提一句HR，說的全是業務。如果能做到這一點，你在設計變革內容、推動變革的過程中，才真的能推動、協助解決業務問題?！?

而讓懂業務不止是『說得輕巧』，廖魯江用自身的經驗告訴每一位HR，要關注效能而不是成本。

“比起，人工成本和收入的比值更重要。收入增長快了，企業用于保留核心人才的預算空間也會更大。從這一層面上來說，人力資源不僅要進行成本管理，更與企業的總體收入息息相關?！?

“在提高企業的產出效率上，HR的推動力是無人能替代的。比如，通過合適的人崗匹配、人員激勵，讓每名員工充分發揮能量；通過有效提升領導力、企業文化氛圍的建設，讓每個團隊都發揮的效用等等，這些舉措都會導致效能得到提升?！?

對所有HR來說，找準實現自身價值的突破口，是戰略人力資源工作的魅力，是HR價值的拓展空間，亦是廖魯江所告訴HR的機遇。

3、成功并非偶然

非典型人力資源人士的“逆襲”

在HR這條路上，環球君見到了各類專業的新人涌入，也見證了無數人中途退出，但廖魯江的成功，在于他換了崗位，換了視角，卻沒有放棄職責。

他在做HR的時候他沒有脫離業務，在出任執行董事的時候也沒有放手人力資源。

他稱自己為“非典型人力資源人士”。在他在世茂集團任執行董事的時候，工作分為兩部分：80%的內容是業務，20%的內容是人力資源。

以往大力推行人力資源管理，如今側重管理業務經營，廖魯江除了更迭處理事物的層次，更多的是思考HR面對企業變革時可以做什么。

“幾年前，世茂集團進行了一次組織變革，我們招募了大量的外部人才，希望通過新老結合，煥發出企業潛在的活力。當世貿集團進入******次變革，我們的工作******與以往有較大不同?！?

培養內部人才、進行人才梯隊建設是世茂當時的人力資源著力點。開展“訓練營”便是其中的典型舉措?！耙患虑榉磸妥?，***會印象深刻，這***是訓練的原理。我們把培訓做成訓練，***是要讓人才在實踐中掌握真知?！?

“未來市場的競爭會越來越激烈，變革也將持續。身為HR，要努力與業務團隊一起身為變革的核心、主要的推動力量，甚至是主要的堅持力量，這個***是我們的使命，是我們真正的價值所在?！?

從人力資源專業人士到業務高管，再到CEO，廖魯江始終沒放棄人力資源和業務的結合，在傳統和普遍的眼光里，他完成了“逆襲”